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京东谋变:“二把手”或挑大梁,刘强东能安心放权么?

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  • 2019-07-12
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简介作者丨市界杨凯编辑|郑勇军

    作者丨市界 杨凯

     编辑|郑勇军

     时隔三个多月,刘强东案终于掀开了盖子。

     12月22日,美国检方正式宣布因证据不足,决定对刘强东的性侵指控不予起诉。随后,刘强东首度就此事发声,引爆舆论。

     关于刘强东个人的争论恰恰掩盖了京东内部正在发生的巨大变化。最新的组织架构调整中,京东被部分观察人士认为显现出“去刘强东化”趋势。被扶上位的徐雷获得了更多权力,其表现很大程度上将最终决定京东“二把手”的走向。

     二十年来,京东的管理哲学历经怎样的变迁?这一次,刘强东能安心放权么?

     京东谋变

     “二把手”要上位?

     12月21日,京东商城发布了组织架构调整的公告,整体划分为前台、中台、后台三部分。

     其中,最引人注目的是,原来的三大事业群总裁直接向刘强东汇报的格局也将随之改变。调整后,王笑松、闫小兵、胡胜利三大事业群总裁不再向刘强东直接汇报,而是向京东集团CMO、京东商城轮值CEO徐雷汇报。

     此前的2014年,刘强东曾尝试扶植时任京东商城COO的沈皓瑜,但“洋务派”代表沈皓瑜的表现并不尽如人意。2016年,沈皓瑜卸任京东商城CEO以后,该职位一直空缺,刘强东重新出山,再次成为话事人,指点江山。

     2018年7月,京东商城开始实行轮值CEO制度,由集团CMO徐雷出任第一任轮值CEO。此次组织架构调整中无疑是京东商城轮值CEO制度推行的重要一步。

     徐雷其人

    

     外界认为,京东正在扶持一个“二把手”。刘强东正在从相对成熟的电商业务中脱离出来,做“甩手掌柜”。

     11月19日,刘强东在京东第三季度财报电话会议上的发声似乎就能看出端倪,“现在整个京东集团的管理团队已经稳定而且成型,个人的主要关注点放在新业务上,比较成熟的业务我的管理层都能搞定,个人正面临四件事:战略、文化、团队和新业务。”

     在刘强东性侵案曝光之初,外界的关注焦点在于一旦刘强东获刑,“群龙无首”的京东将何去何从?

     强人治理

     京东模式曾引发争议

     京东管理中的强人治理模式为此引发了极大争议。路透社、华尔街日报纷纷提出质疑,认为京东模式加剧了治理风险。

     赴美上市的京东采取的是AB股权结构。刘强东所持股票属于B类普通股,其1股拥有20票的投票权;除刘强东之外的其他股东所持股票属于A类普通股,其1股只有1票的投票权。因此,持股15.5%,作为第二大股东的刘强东却拥有约80%的绝对投票权。相比之下,其第一大股东黄河投资虽然拥有京东18%的股权,却只拥有4%的投票权。

     有媒体报道称,京东内部还存在特殊章,即禁止董事会在刘强东不在场的时候做出具有约束力的决定,如果没有刘在场,或者除非他自己回避,董事会不得举行正式会议。

     条款甚至明确规定,刘强东在“违背其意愿的任何限制”期间仍然可以保持权力,这意味着即便刘强东获刑,他依然可以在监狱中保持对公司的控制权。这对于外部投资者而言无疑是巨大风险。

     对京东的绝对控制一直是刘强东的底线。在央视《对话》节目中,刘强东曾称:“如果不能控制这家企业(京东),我宁愿把它卖掉。”而对于曾经“偷师”的沃尔玛,刘强东同样如此。在收购细节已经敲定的情况下,刘强东仅因沃尔玛要求逐步提高其持有的京东股份并最终控股这一条便断然拒绝了整个收购案。

     京东“家天下”氛围相当浓厚,刘强东也一直是一个强势的管理者。在京东内部,高管们感受到的是无可辩驳的权威以及近乎凶悍的霸道,手底下的VP经常被他骂得狗血淋头。正因如此,这么多年来,京东始终没有一个真正意义上的二把手,也没有联合创始人,刘强东说一不二。对于职业经理人,他有一种天然的不信任感。

     刘强东个人与整个京东的深度捆绑,在成就京东的同时也给京东管理埋下了巨大隐患。刘强东以为公司的风险主要在于战略问题只要自己把好战略关,京东就不会出大问题,“京东在战略上由我独裁,我们的战略能不能及时到位,或者说战略错误都可能导致企业的失败,我认为这是最大的风险。”

     不过,他没有想到的是,战略问题没有打败京东,中国严厉道德体系下自己的作风问题却险些打败京东。

     “逼”出来 的变化

     京东管理进化论

     2007年以前,京东的发展史纯粹是刘强东的个人奋斗史。

     这段时间,刘强东的生意靠自有资金运转,滚雪球一般,一点点做大,完成了资本的原始积累。不过,刘强东既没有接触过风险投资,也不懂怎么写商业计划书。此时的京东算不上现代化企业,更别提互联网企业了。从经营内核来看,此时的京东与传统意义上的“作坊式”企业无异。

     2006年,扩充了数码产品品类后,京东陷入了严重的资金短缺困境,几近瘫痪。在接二连三的融资失败后,这年10月,刘强东在北京香格里拉与今日资本总裁徐新见面。抱着试试看的态度,刘强东事无巨细地向徐新介绍了京东的经营理念、模式和未来规划。几个小时后,徐新被刘强东打动,同意投资,并从200万美元加注到1000万美金。

     刘强东和时任今日资本总裁徐新签署融资协议现场

    

     靠这第一笔融资,京东在北京、上海、广州三地自建物流,并开始其近乎疯狂的价格战,“价格屠夫”的称号也由此而来。

     这笔融资最重要的意义在于,真正为京东注入了管理基因。京东逐渐从单打独斗开始组建团队。

     如今京东最重要的两员大将——京东数字科技CEO陈生强和京东商城轮值CEO徐雷都是这一时期加入京东的,而且都是徐新介绍来的。

     2007年4月,陈生强加入京东,负责财务。陈生强是徐新推荐给刘强东的,在此之前,京东甚至连一个正经的财务人员都没有。起初,刘强东不信这一套,陈生强的工资,京东出一万,徐新出一万。陈生强入职两个月后,刘强东跟徐新说,“ 2万块钱的人果然比5千块的好用呀,你接着再给我找人。”

     接着,徐新又把当时在好耶广告网络任职的徐雷推给了刘强东,做京东的市场营销顾问。之后刘强东挖来了天极网CTO李大学出任技术负责人、京东上市之前负责运营、物流的严晓青,三大事业群总裁之一的王笑松也是在这一时期加入京东的。京东的本土派管理团队基本成型。

     最初,徐新给了刘强东两个建议:一个是引进几个牛人,另一个是招募管培生。

     2007年,管培生计划正式启动。“中层管理者里70%内部提拔,30%外部招聘。”刘强东曾提出这一个目标。第一届,刘强东招了2名管培生,第二届8名,到第五届就扩充到近百人。

     这些管培生们可以越过层层领导向刘强东本人直接汇报,被外界称为刘强东的青年近卫军、京东干部的快车道。

     自媒体“老道消息”曾这样概括京东管培生:管培生……堪称是老刘的团中央,京东干部的快车道。刘强东的前女友“西红柿”庄佳是2007年的“黄埔一期”,跟刘强东一起去纳斯达克敲钟投资者关系总监李瑞玉是“黄埔三期”,余睿是“黄埔二期”,张雱则是“黄埔五期”。

     在相当长的一段时间,本土派高管+管培生成为刘强东的团队搭配。

     2010年,高瓴资本入股京东。随后,张磊介绍刘强东去沃尔玛总部参观,向这家全球营业规模最大、信息传输和处理效率仅次于五角大楼的企业,学习做物流和仓储。

     从美国回来以后,刘强东孕育了更大的梦想,准备彻底改造京东。张磊这样形容当时的刘强东,“刘强东原来是从泥坑里爬出来的,现在则要把京东改成装甲车。”

     自此,刘强东频繁去美国取经,对“洋务派”推崇之至。

     2012年,大批具有海外求学经历与外企背景的顶级职业经理人空降京东。时任COO沈皓瑜、CTO 王亚卿、CMO蓝烨以及,原UT 斯达康高级副总裁隆雨、原美银美林投资银行部董事蒉莺春、原索尼副总裁李曦等都是在这一时期加入京东的。

     大批“洋务派”的加入,与本土派高管之间产生了不小的冲突。2012年年中,负责物流仓储的副总裁姜海东、负责战略发展的副总裁乙壤月先后离职。此时,徐雷在优购网当了两年CMO回来发现,“洋务派”几乎占领了京东,自己的地位大不如前。2014年4月,刘强东卸任京东商城CEO,由沈皓瑜继任。

     2016年,京东业绩明显放缓。为此,刘强东主导了一系列人事调整。主要趋势是,“洋务派”地位下降,本土派重新掌权。

     2016年6月,熊青云从市场负责人变为集团首席品牌官;2016年8月,沈皓瑜“下课”,由京东商城CEO改任京东国际业务总裁。徐雷、王振辉晋升为高级副总裁。徐雷在负责京东无线业务的同时,兼管商城营销平台体系。京东集团副总裁王笑松等高层也受到重用。

     最新的组织架构调整中,徐雷获得了更多权力。他的表现,很大程度上将最终决定京东“二把手”的走向。

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